Die Psychologie einer guten Entscheidung

Eine gute Entscheidung und ein gutes Ergebnis sind nicht dasselbe. Beides auseinanderzuhalten, gerade im eigenen Leben, gehört zu den nützlichsten Dingen, die Sie für Ihr Urteilsvermögen tun können.

Zwei Menschen kündigen im selben Jahr sichere Jobs, um Unternehmen zu gründen. Beide haben ein ähnliches finanzielles Polster, beide verbringen Monate damit, ihren Markt zu recherchieren, beide sprechen mit potenziellen Kunden, bevor sie auch nur eine Zeile Code schreiben. Der eine steigt in eine Branche ein, die achtzehn Monate später klammheimlich zusammenbricht, aus Gründen, die keiner von beiden hätte vorhersehen können: Ein Lieferant geht pleite, eine Vorschrift ändert sich, ein größerer Konkurrent taucht über Nacht auf. Der andere steigt in eine Branche ein, die zufällig gerade eine Welle erwischt. Investoren wollen mit dem zweiten Gründer sprechen. Mit dem ersten will niemand reden. Doch würde man beide vor ihrem Sprung ins kalte Wasser befragen und nur betrachten, was sie wussten, wie sie es abgewogen haben und was sie aufs Spiel setzten, stünde eine gute Chance, dass ihre Entscheidungen gleich fundiert waren, oder dass sogar derjenige, der scheiterte, die sorgfältigere Denkarbeit geleistet hatte.

Genau das ist das Problem daran, wie die meisten von uns Entscheidungen beurteilen, auch die eigenen. Wir bewerten die Überlegung nach dem Stand auf der Anzeigetafel. Ging es gut aus, war der Plan klug. Ging es schief, war der Plan dumm. Dieser Reflex fühlt sich fair an, fast selbstverständlich. Er ist aber auch eine der zuverlässigsten Methoden, sich selbst mit der Zeit zu einem schlechteren Entscheider zu machen, weil er einen unbemerkt darauf trainiert, Ergebnissen hinterherzujagen, statt einen Prozess aufzubauen, der im Durchschnitt gute Ergebnisse liefert.

Foto: Nikodem Nijaki / Wikimedia Commons (CC BY-SA 3.0)

Warum Ergebnisse Sie belügen

Stellen Sie sich einen Pokerspieler vor, der vor der letzten Karte das bestmögliche Blatt hält, alle Chips schiebt und trotzdem verliert, weil eine unwahrscheinliche Karte fällt. Nach jedem vernünftigen Maßstab war das eine richtige Entscheidung. Der Spieler hatte die verfügbaren Informationen, hat gerechnet und den Zug gemacht, der in den meisten Fällen gewinnt. Es war nur zufällig einer der Fälle, in denen er es nicht tut. Wer diese Hand beobachtet, ohne etwas über Wahrscheinlichkeiten zu wissen, würde schwören, der Spieler habe einen groben Fehler gemacht, denn das Einzige, was zu sehen ist, ist der Chipstapel, der auf null schrumpft.

Nun drehen Sie es um. Ein Chirurg, der eine Standardvorsichtsmaßnahme überspringt, um zwanzig Minuten zu sparen, operiert einen Patienten, der sich trotzdem vollständig erholt. Ein Autofahrer, der an der roten Ampel aufs Handy schaut, verursacht zufällig keinen Unfall. Eine Führungskraft, die ein Projekt ohne echte Analyse absegnet, erwischt zufällig einen glücklichen Marktzufall. In all diesen Fällen war die Entscheidung schlecht und das Ergebnis gut, und in allen Poker- und Geschäftsbeispielen von oben verhält es sich umgekehrt. Entscheidungsforscher nennen die Angewohnheit, die Wahl am Ergebnis zu messen, Ergebnisverzerrung (Outcome Bias). Pokerspieler und Trader sprechen oft von "Resulting", weil bei Spielen mit echtem Geld auf dem Spiel die Verwechslung der beiden schnell teuer wird. Wie man es nennt, ist weniger wichtig als das Muster dahinter: Sobald der Zufall eine echte Rolle bei einem Ergebnis spielt, und das tut er fast immer, verrät das Ergebnis allein sehr wenig darüber, ob die dahinterliegende Entscheidung etwas taugte.

Der Zufall bestimmt mehr in Ihrem Leben, als Ihnen lieb ist

Die meisten folgenreichen Entscheidungen liegen irgendwo auf einem Spektrum zwischen reinem Können und reinem Zufall. Jemanden einstellen, einen Partner wählen, eine Investition auswählen, den richtigen Zeitpunkt für einen Karriereschritt finden, einem neuen Geschäftspartner vertrauen: In jedem dieser Fälle ist das Ergebnis eine Mischung aus der Qualität Ihrer Überlegung und dem, wie die Welt zufällig gelaufen ist. Je mehr Zufall in einem Bereich steckt, desto weniger sagt ein einzelnes Ergebnis über die Qualität der Entscheidung aus, die dazu geführt hat, und desto mehr Entscheidungen müssen Sie betrachten, bevor sich ein Muster abzeichnet, das etwas bedeutet. Ein einzelnes schlechtes Ergebnis nach einer gut durchdachten Wahl ist bloßes Rauschen. Ein einzelnes gutes Ergebnis nach einer unbedachten Wahl ist ebenfalls nur Rauschen, das sich als Rechtfertigung verkleidet.

Menschen, die in echt unsicheren Bereichen arbeiten, professionelle Glücksspieler, Optionshändler, Epidemiologen, entwickeln meist eine fast schon defensive Gewohnheit, die beiden Dinge zu trennen. Nicht weil sie von Natur aus disziplinierter wären, sondern weil ihr Fachgebiet die Verwechslung so sichtbar und so häufig bestraft, dass sie den Kontakt mit der Erfahrung nicht überlebt. Die meisten von uns bekommen in den übrigen Bereichen des Lebens diese Art von schneller, eindeutiger Rückmeldung nicht, also bleibt die Verwechslung einfach bestehen, unangefochten, und prägt still, wie wir glauben, Entscheidungen treffen zu sollen.

Was die Bewertung nach Ergebnis Ihnen wirklich beibringt

Wenn Sie ausschließlich Ergebnisse belohnen, belohnen Sie am Ende Leichtsinn immer dann, wenn er sich auszahlt, und bestrafen Umsicht immer dann, wenn sie es nicht tut, genau das Gegenteil von dem, was Sie eigentlich wollen. Eine Führungskraft, die eine wilde, kaum recherchierte Wette eingeht, die zufällig aufgeht, wird befördert und als mutig gefeiert. Eine Führungskraft, die ein sorgfältig durchdachtes, gut abgesichertes Risiko eingeht, das nicht aufgeht, wird still zur Seite geschoben, als jemand, der nicht liefert. Beobachten Sie das ein paar Mal in einer Organisation, und Sie werden feststellen, dass alle anfangen, auffälligere, weniger durchdachte Wetten einzugehen, weil genau das belohnt wird. Diese Lektion muss niemand aussprechen. Muss sie auch nicht. Menschen sind hervorragend darin, zu erkennen, was tatsächlich verstärkt wird, ganz gleich, was die offiziell verkündeten Werte behaupten.

Dasselbe passiert in Ihrem eigenen Kopf. Machen Sie sich selbst fertig wegen einer gut durchdachten Entscheidung, die aus purem Pech schiefging, fühlen Sie sich nicht nur schlechter, Sie beginnen, diese Art von Entscheidung ganz zu meiden, selbst wenn es genau die richtige Wette war, die es sich zu wiederholen lohnte. Beglückwünschen Sie sich zu einer leichtsinnigen Entscheidung, die zufällig funktioniert hat, greifen Sie beim nächsten Mal wieder zu demselben Leichtsinn, so lange, bis das Glück ausgeht. Die Ergebnisverzerrung beurteilt nicht nur die Vergangenheit falsch. Sie lenkt aktiv Ihre künftigen Entscheidungen in die falsche Richtung.

Sobald Sie wissen, wie etwas ausgegangen ist, wird es fast unmöglich, sich zu erinnern, wie es sich anfühlte, es nicht zu wissen. Das ist der Rückschaufehler (Hindsight Bias), der Komplize der Ergebnisverzerrung: Im Nachhinein fühlt sich das tatsächliche Ergebnis an, als wäre es die ganze Zeit offensichtlich gewesen, wodurch sowohl Ihr Lob als auch Ihr Tadel gerechtfertigter erscheinen, als sie es sind. Der einzige wirkliche Schutz davor ist, Ihre Überlegungen aufzuschreiben, bevor Sie erfahren, wie es ausgeht.

Eine Entscheidung nach ihren eigenen Maßstäben beurteilen

Wenn das Ergebnis Ihnen nicht sagen kann, ob eine Entscheidung gut war, was dann? Die ehrliche Antwort lautet: ob sie angesichts dessen, was zum damaligen Zeitpunkt vernünftigerweise bekannt sein konnte, angesichts des Risikos und angesichts der tatsächlich verfügbaren Alternativen sinnvoll war, nicht der Alternativen, die im Rückblick offensichtlich erscheinen. Das ist schwerer zu beurteilen, als einfach zu prüfen, ob es funktioniert hat, weshalb sich die meisten Menschen diese Mühe gar nicht erst machen und stattdessen auf die Anzeigetafel zurückgreifen. Hier ist ein praktischer Weg, es dennoch zu tun, egal ob Sie eine bereits getroffene Entscheidung überprüfen oder gerade versuchen, bei einer anstehenden klarer zu denken.

Rekonstruieren Sie, was Sie tatsächlich wussten, nicht was Sie heute wissen

Bevor Sie die Entscheidung beurteilen, schreiben Sie auf, welche Informationen zum damaligen Zeitpunkt wirklich verfügbar waren, und nichts, was Sie erst später erfahren haben. Das ist der mit Abstand schwierigste Schritt, denn Ihr Gehirn wird immer wieder Fakten einschmuggeln, die Sie erst später erfahren haben, und sie so darstellen, als hätten Sie sie kommen sehen müssen.

Listen Sie die Alternativen auf, die Sie ernsthaft in Betracht gezogen haben

Eine Entscheidung, die ohne echte Alternativen abgewogen wurde, ist schwächer als eine, bei der zwei oder drei Optionen geprüft wurden, selbst wenn am Ende dieselbe Option gewählt worden wäre. Beurteilen Sie den Vergleich, den Sie tatsächlich angestellt haben, nicht den, der im Nachhinein offensichtlich erscheint.

Prüfen Sie, ob Ihre Erwartung an mögliche Ergebnisse ehrlich war

Gute Entscheidungen gehen meist mit einem realistischen Gefühl dafür einher, was alles passieren könnte, einschließlich der schlechten Möglichkeiten. Haben Sie sich eingeredet, ein Scheitern sei praktisch ausgeschlossen, ist das ein Mangel in der Entscheidung, unabhängig davon, wie es ausgegangen ist. Wussten Sie, dass ein Scheitern eine reale Möglichkeit war, und haben diesen Kompromiss mit offenen Augen akzeptiert, kann die Entscheidung auch dann fundiert sein, wenn genau diese Möglichkeit eintritt.

Passen Sie Ihren Aufwand dem Risiko an

Ein guter Entscheidungsprozess sammelt Informationen ungefähr im Verhältnis dazu, wie viel auf dem Spiel steht und wie umkehrbar die Wahl ist. Fünf Minuten für eine schwer rückgängig zu machende Entscheidung zu verwenden ist ein Prozessfehler, selbst wenn es zufällig gut ausgeht, und fünf Wochen über eine belanglose, leicht umkehrbare Sache zu grübeln, ist seinerseits eine Form von schlechtem Urteilsvermögen.

Fragen Sie sich, ob Sie sich noch einmal so entscheiden würden, ohne das Ergebnis zu kennen

Der klarste Test: Würden Sie, zurückversetzt an genau diesen Entscheidungspunkt, mit denselben Informationen und demselben Risiko, aber ohne zu wissen, wie es ausgeht, dieselbe Wahl treffen? Wenn ja, war die Entscheidung vermutlich gut, unabhängig davon, was tatsächlich geschehen ist. Wenn nein, lohnt es sich, dabei zu verweilen, selbst wenn am Ende alles gut gegangen ist.

Eine gute Entscheidung ist eine, die angesichts der zum damaligen Zeitpunkt verfügbaren Informationen sinnvoll war. Ein gutes Ergebnis ist eines, bei dem Sie Glück hatten. Wer beides verwechselt, trainiert sich selbst, und ganze Organisationen tun das ebenso, unbemerkt darauf, zu wetten statt zu denken.

Gut entscheiden, wenn Sie die Zukunft nicht vorhersehen können

All das bringt wenig, wenn der einzige Nutzen darin besteht, die Vergangenheit gerechter zu beurteilen. Der eigentliche Wert liegt darin, wie es Ihre künftigen Entscheidungen verändert, zumal Sie die Zukunft um keinen Deut besser vorhersehen können als jeder andere. Der entscheidende Wechsel besteht darin, nicht mehr zu fragen "wird das funktionieren?", was Sie oft nicht mit Zuversicht beantworten können, sondern stattdessen zu fragen "ist das eine gute Wette, angesichts von allem, was ich vernünftigerweise wissen kann?", was Sie meist beantworten können. Eine gute Wette kann trotzdem verloren gehen. Das ist kein Fehler der Methode, das gehört zum Wesen einer Wette dazu.

Bevorzugen Sie, unter sonst gleichen Bedingungen, Entscheidungen, die umkehrbar oder günstig zu korrigieren sind, gegenüber solchen, die es nicht sind, denn eine umkehrbare schlechte Entscheidung kostet Sie weit weniger als eine unumkehrbare, selbst wenn beide von außen identisch aussehen. Bevor Sie sich auf etwas Bedeutendes festlegen, nehmen Sie sich ein paar Minuten Zeit, um sich vorzustellen, es sei bereits gescheitert, und zu fragen, warum, eine Gewohnheit, die manchmal Pre-Mortem genannt wird: Sie bringt Risiken ans Licht, die Ihre Begeisterung still herausgefiltert hatte. Und führen Sie ein kurzes schriftliches Protokoll der Überlegungen hinter Entscheidungen, die etwas bedeuten, bevor Sie wissen, wie sie ausgehen. Kein Tagebuch, nur ein paar Sätze darüber, was Sie wussten, was Sie erwartet haben und warum. Sechs Monate später ist dieses Protokoll die einzig verlässliche Möglichkeit zu erkennen, ob sich Ihr Urteilsvermögen tatsächlich verbessert, denn Ihr Gedächtnis allein hat die Geschichte längst umgeschrieben, damit sie zum Ausgang passt.

Sie können die konkreten Informationen benennen, die Sie zum damaligen Zeitpunkt hatten, getrennt von dem, was Sie später erfahren haben

Sie haben vor der Festlegung mindestens eine echte Alternative in Betracht gezogen

Sie haben eine realistische Bandbreite an Ergebnissen erwartet, einschließlich der Möglichkeit, dass es schlecht ausgeht

Der Zeitaufwand und die Sorgfalt, die Sie in die Entscheidung gesteckt haben, entsprachen dem Risiko und der Umkehrbarkeit

Sie haben Ihre Überlegungen aufgeschrieben, bevor Sie wussten, wie es ausgeht

Sie würden dieselbe Entscheidung erneut treffen, wenn Sie das Ergebnis nicht kennen würden

Häufige Fragen

Was ist die Ergebnisverzerrung (Outcome Bias) einfach erklärt?

Die Ergebnisverzerrung ist die Angewohnheit, eine Entscheidung danach zu beurteilen, wie sie ausgegangen ist, statt danach, ob sie angesichts dessen, was zu dem Zeitpunkt bekannt war, sinnvoll war. Sie führt dazu, dass Menschen leichtsinnige Entscheidungen loben, die zufällig aufgegangen sind, und sorgfältige Entscheidungen kritisieren, die zufällig gescheitert sind, was in beide Richtungen die falsche Lektion vermittelt.

Wie kann eine Entscheidung gut sein, wenn das Ergebnis schlecht war?

Weil Ergebnisse von mehr abhängen als nur von der Entscheidung selbst; Zufall, die Entscheidungen anderer Menschen und Ereignisse außerhalb Ihrer Kontrolle spielen alle eine Rolle. Eine Entscheidung kann gut durchdacht sein, auf realistischen Informationen beruhen und angemessen gegen Alternativen abgewogen worden sein, und trotzdem zu einem schlechten Ergebnis führen, einfach weil etwas Unwahrscheinliches eingetreten ist. Das macht die Überlegung dahinter nicht falsch.

Wie höre ich auf, mich selbst nach dem Ausgang von Dingen zu beurteilen?

Beginnen Sie damit, die beiden Fragen explizit zu trennen: War die Entscheidung angesichts dessen, was Sie wussten, vernünftig, und, davon getrennt, wie ist sie ausgegangen? Ihre Überlegungen aufzuschreiben, bevor Sie das Ergebnis kennen, macht das deutlich einfacher, da es verhindert, dass der Rückschaufehler im Nachhinein umschreibt, was Sie "hätten wissen müssen".

Was ist der Unterschied zwischen einer guten Entscheidung und einem guten Ergebnis?

Eine gute Entscheidung wird nach dem Prozess beurteilt: den verfügbaren Informationen, den geprüften Alternativen und ob die Sorgfalt dem Risiko entsprach. Ein gutes Ergebnis ist schlicht das, was am Ende tatsächlich passiert ist, geformt aus der Qualität der Entscheidung plus einer großen Portion Zufall. Beides deckt sich oft, aber nicht immer, und genau dort, wo man beides für austauschbar hält, geht die meiste Entscheidungsberatung in die Irre.

Ist es möglich, gute Entscheidungen zu treffen, ohne die Zukunft vorhersehen zu können?

Ja, und in den meisten Lebensbereichen ist das die einzig realistische Option. Gutes Entscheiden unter Unsicherheit bedeutet, wenn möglich umkehrbare Optionen zu bevorzugen, die Bandbreite dessen, was passieren könnte, ehrlich abzuwägen, statt vom besten Fall auszugehen, und den eigenen Aufwand dem Risiko anzupassen, statt jedes Mal zu versuchen, richtig zu raten.

Wünschen Sie sich einen zweiten, schärferen Blick auf Ihre Entscheidungen?

Wenn Sie eine Entscheidung, ob gut oder schlecht ausgegangen, immer wieder gedanklich durchspielen und nicht sagen können, ob die Überlegung dahinter wirklich tragfähig war, ist genau das etwas, das sich lohnt, mit jemandem außerhalb des eigenen Kopfes durchzuarbeiten.

Termin buchen

Entscheidungen

Warum Entscheidungen schwerfallen, wie typische Denkfehler entstehen und wie du klarer wählst, auch ohne alle Informationen.

Wer festhängt, hat selten zu wenig nachgedacht. Häufiger sind es zu viele Optionen, die Angst, etwas zu bereuen, oder das Warten auf eine Erlaubnis, die niemand geben wird. Die Artikel zeigen, was in solchen Momenten im Kopf passiert und welche einfachen Fragen dir helfen, aus dem Grübeln zu einer Wahl zu kommen.

Viele dieser Gedanken stammen aus der Coaching-Praxis und aus dem Entscheidungsraum der Methode, der genau diese Art von Stillstand beschreibt.

Salah Abdeldayem

Wie du unter Druck und Unsicherheit bessere Entscheidungen triffst: Ein praktischer Leitfaden für gutes Urteilsvermögen

Eine gute Entscheidung bedeutet nicht immer ein perfektes Ergebnis. Sie bedeutet den bestmöglichen Denkprozess mit den Informationen, die im Moment der Entscheidung verfügbar waren.

Wenn sich die Wirtschaft gegen Sie zu stellen scheint: Karriereentscheidungen in unsicheren Zeiten

Wie Sie echte Vorsicht von stiller Erstarrung unterscheiden, wenn jede Karriereentscheidung die ganze Wirtschaft auf dem Rücken zu tragen scheint.

Entscheidungsmüdigkeit: Warum Ihre Willenskraft zum Tagesende erschöpft ist

Der schlechteste Zeitpunkt, um einen Stapel Post zu öffnen, ein wichtiges Gespräch mit Ihrem Partner zu beginnen oder irgendetwas Bedeutsames zu entscheiden, ist meist kurz nach dem Abendessen. Hier erfahren Sie, was tatsächlich dahintersteckt, und wie Sie aufhören, Ihre wichtigsten Entscheidungen ausgerechnet für den Moment einzuplanen, in dem Sie am wenigsten dazu in der Lage sind.